读了《创新者的窘境》

这本书解释了为何最优秀的企业也难以防范破坏性创新。

核心的观点总结为:优秀企业能够在延续性创新中胜出,但难以防范破坏性创新。原因在于其价值体系不支持将资源花费在前景不明的低ROE业务上,从而在破坏性创新达到爆发点时,已然落后。

作者提出了一个重要的概念:创新分为延续性创新(Sustaining Tec)和破坏性创新(Disruptive Tec),区别在于其价值主张是主流需求还是非主流需求作者发现:(1)大部分破坏性创新在一开始都是面向小众需求,在满足主流需求上远远落后,但随着技术进步至性能过剩时,所有技术满足主流需求都不是问题,当年的非主流需求成为产品差异化的核心要素,非主流需求成为主流需求。(2)优秀的企业有自己的价值网,他们对高ROE的追逐,其本质就是在自身价值网内的市场导向;如果消费者和投资者都不支持,企业不会将资源投入破坏性创新业务(哪怕他们早有技术储备),越是优秀的企业越是如此。所以在爆发来临时,原来技术领先的企业处于落后地位,企业的资源不能匹配新的市场需求。

技术的发展如上图中的S曲线,第1种技术的繁荣期时,第2种技术代表一种非主流的价值主张(如对于手机,主流需求关注CPU性能时,外观、轻薄就是一种非主流需求);而随着技术进步,两种技术都满足消费者的基本需求时,第2种技术在另一维度上的领先使得其价值主张由非主流成为主流(如对于手机,CPU性能过剩时,轻薄美观成为消费者购买的主要关注点)。另外,这里的纵轴,”产品性能”实际上应该是多维的。而第1种技术的优势企业很难决定过早推广第2种技术,从而在第2种技术爆发时成为落后者。

硬盘行业是典型的例子:生产硬盘的成熟企业在改善磁盘容量的延续性创新上处于优势,不管新的技术源于读写磁头的变化、新的磁盘结构,最先推出更大容量硬盘的总是原来的行业龙头。但每当容量增长趋于极限,破坏性创新都会出现——将硬盘尺寸变小。尺寸变小的硬盘面向完全不同的市场和客户,如8英寸硬盘面向服务器客户,而5英寸硬盘面向台式PC。服务器是主要的硬盘需求时,台式PC还是一个小众的、不盈利的市场,8英寸硬盘制造商的客户不需要更小的尺寸,如果他们要销售5英寸硬盘,就要布局新的销售网络、客户关系、品牌形象……即完全不同的价值网。对一个成熟企业而言,在难以预测的低盈利新市场做这样的投入,无论如何都不是明智的决定——我们看到了台式PC的崛起,但企业在那个时点看到的是多个有想象空间的新方向,10个中有9个都失败了。

同样的故事发生在3.5英寸硬盘受益于笔记本电脑的发展而爆发的周期里,5英寸的龙头希捷并未搭上车,甚至到他们推出3.5英寸硬盘的时候,也是为了自己的台式机客户——当时3.5英寸硬盘的容量已经能够达到台式机的要求。又如越野摩托对大马力摩托的替代,数码相机对胶卷相机的替代。值得注意的是价值网的定义,即同样的客户和市场需求;例如3.5英寸相对于5英寸硬盘用于新的笔记本产品,就是一种破坏性创新;而2.5英寸硬盘虽然比3.5英寸更小,但仍然是用于笔记本电脑,这就是一种延续性的创新。

故事总是经过这样几步:成熟企业研发出破坏性创新技术;经过市场反馈,成熟企业在战略上更重视延续性创新技术,而搁置破坏性创新技术;经过新兴企业的不断开拓,破坏性创新技术具备一定的市场,且高速增长;新兴的市场规模开始超过成熟市场,并且技术上的短板由于性能过剩,已经不是主要的竞争要素;成熟企业捡回当初搁置的技术,但为时已晚。由于优秀的成熟企业是专注的、追求确定性强的高ROE回报的,他们就不可能耗费大量资源在极大不确定的破坏性创新业务上,从而很难赶上破坏性创新带来的产品革命。如果我们认可企业的经营理念,就无法责备他们的落后,是为“创新者的窘境”。

关于这个问题的解决,作者给出了几个方案,如大公司下的独立小部门,如收购。在我看来,适者生存同样是商业市场的基本规律;强扭的瓜不甜,不如就让尘归尘,土归土,成熟企业也可以通过分红实现股东回报和资源重配置,何必要求自己华丽转型呢?况且,破坏性创新虽然看似是新产品破坏了老产品,但实际上要面对的是几乎不同的市场和客户。产品相似,市场不同;与市场相似,产品不同,似乎竟然是前者的转型更困难些。

最后是脱水指南。同大部分舶来的经管类著作一样,这本书本可以更简洁:核心的案例在第一章对硬盘行业的回顾之中,核心的观点在引言、第二章与书末的概要之中。如果没什么时间,其他章节不看也罢——但这本书的理论与案例确实值得深思,即便有些繁冗,多看看案例也好。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注